1. Introduction
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1.1 Contexte
En tant que mandataire du Parlement et agent de changement, le Commissariat aux langues officielles a pour mandat de promouvoir la Loi sur les langues officielles et de veiller à sa mise en œuvre intégrale, de protéger les droits linguistiques des Canadiennes et des Canadiens et de promouvoir la dualité linguistique et le bilinguisme au Canada. Le commissaire a pour mandat de prendre, dans le cadre de sa compétence, toutes les mesures nécessaires pour assurer la reconnaissance du statut de chacune des langues officielles et la conformité de l'administration des affaires des institutions fédérales avec l'esprit et l'objectif de la Loi, y compris toute activité relative à l'avancement du français et de l'anglais dans la société canadienne.
Le commissaire s’assure que les trois principaux objectifs de la Loi sont atteints et prend toutes les mesures nécessaires à cet égard. Plus précisément, les objectifs de la Loi sont de garantir :
- l’égalité du français et de l’anglais au sein du Parlement, du gouvernement du Canada, de l’administration et des institutions fédérales, conformément à la Loi;
- le développement et l’épanouissement des communautés de langue officielle en situation minoritaire au Canada;
- l’égalité du français et de l’anglais dans la société canadienne.
Le Commissariat compte plus de 170 employés et dispose d’un budget annuel de plus de 20 millions de dollars. Annuellement, il reçoit plus de 800 plaintes, publie, en moyenne, entre deux et cinq rapports de vérification et effectue des interventions juridiques. Le commissaire s’acquitte de diverses activités dans l’ensemble du pays pour promouvoir les langues officielles.
Au cours des dernières années, le Commissariat a vécu un certain nombre de changements et de transformations, y compris l’évolution du rôle d’ombudsman pour les langues officielles, la rationalisation de la démarche adoptée pour traiter les plaintes et la refonte du rôle et de la structure des bureaux régionaux. Compte tenu du fait que d’autres changements importants sont prévus, comme une révision des services votés et un examen stratégique, la mise en œuvre d’un projet de GI/TI de grande envergure et la retraite de membres clés du personnel, il ne fait aucun doute qu’un solide plan de vérification interne axé sur les risques sera un élément de gouvernance important pour aider le Commissariat à atteindre ses objectifs.
Le présent document présente le plan annuel de la vérification interne du Commissariat pour 2010‑2013. Il met également en lumière les points sur lesquels devrait porter la vérification et permet d’obtenir les ressources nécessaires pour veiller à ce que les demandes du Comité de vérification et d’évaluation et du Comité exécutif soient réglées rapidement et efficacement. Le plan reconfirme l’objectif d’allouer des ressources de vérification aux principaux secteurs prioritaires au Commissariat et de veiller à ce que les services de vérification interne profitent plus particulièrement à l’organisation dans son ensemble.
1.2 Méthode
La méthode sur laquelle s’appuie ce plan est fondée sur la conformité au Cadre de référence des pratiques professionnelles de l’Institut des vérificateurs internes (IVI). Le plan de vérification a été élaboré de la façon suivante :
1.2.1 Détermination de l’univers de vérification
L’univers de vérification définit la portée possible de l’activité de VI et regroupe les « entités vérifiables » qui peuvent faire l’objet d’une activité de VI. Pour assurer une harmonisation entre l'objectif de la vérification interne et la structure opérationnelle de l’organisation, les 23 entités vérifiables ont été harmonisées avec les trois activités de programme qui figurent dans la structure de l’architecture des activités de programme (AAP) pour 2010‑2011. Ce tableau présente l’univers de vérification du Commissariat.
| Résultat stratégique | Les droits des Canadiennes et des Canadiens en vertu de la Loi sur les langues officielles sont protégés et les institutions fédérales et les autres organismes assujettis à la Loi respectent ces droits. De plus, la dualité linguistique est favorisée dans la société canadienne. | |||
| Activités de programme | 1. Protection par l’assurance de la conformité | 2. Promotion par les politiques et les communications | ||
| Entités vérifiables | Enquêtes (trois portefeuilles de clients) | Politique et recherche | ||
| Vérifications (trois portefeuilles de clients) | Communications stratégiques et promotion | |||
| Mesure de rendement stratégique (trois portefeuilles de clients) | Relations parlementaires | |||
| Affaires juridiques | Opérations régionales | |||
| Soutien à la gestion de la direction générale | Soutien à la gestion de la direction générale | |||
| Activités de programme | 3. Services internes | |||
| Entités vérifiables | Planification stratégique | Ressources humaines | Finances | |
| Technologie de l’information | Gestion de l’information | Commissariat | ||
| Vérification et évaluation interne | Accès à l’information et protection des renseignements personnels | Approvisionnement, cartes d’achat et passation de marchés | ||
| Voyages et accueil (Commissariat) | Valeur et éthique | Soutien à la gestion de la direction générale | ||
| Services administratifs | ||||
1.2.2 Analyse de l’environnement de l’univers de vérification
L’équipe de projet a mené une série d’entrevues avec les commissaires adjointes et les membres du Comité de vérification et d’évaluation pour cibler les changements organisationnels, les principaux risques auxquels les activités sont exposées et ultimement les secteurs pour lesquels une vérification interne peut appuyer l’atteinte des objectifs organisationnels. L’équipe de projet a intégré l’information dans le profil de risque organisationnel pour faciliter la détermination des secteurs de risque aux fins de la planification de la vérification. Cette information sur le risque n'offre pas seulement une vision importante des préoccupations de la direction, mais aussi de l'information sur l'exposition au risque qui a été utilisée pour établir par ordre de priorité les entités vérifiables et déterminer les projets de vérification nécessaires.
1.2.3 Établissement par ordre de priorité des entités vérifiables
Chaque entité de l’univers de vérification a été classée selon deux critères (exposition au risque et importance) qui ont été pondérés en fonction de leur importance relative. Les critères utilisés sont présentés ci-dessous, tous également pondérés :
Exposition au risque :
- Examen du profil de risque organisationnel et consultations
- Degré et caractère récent des changements
- Complexité, dépendances et exigences prévues par la loi
Importance :
- Importance relative (la valeur du budget de l’entité, p. ex. Faible <500 k$; Moyenne >500 k$ mais <1 M$; Élevée >1 M$)
- Sensibilité et profil public
- Lien avec le mandat
Collectivement, ces critères ont été appliqués de sorte à obtenir une cote de priorité pondérée, laquelle a été utilisée pour générer une classification préliminaire des priorités de l’univers de vérification. Puis, la récente activité de vérification de l’entité a été prise en compte avant d’exiger une cote de vérification. Une liste préliminaire a été établie, qui énumérait les priorités de vérification par ordre d’importance, dont les détails figurent à l’annexe A.
1.2.4 Sélection des projets et élaboration du plan
Enfin, l’équipe de projet a dressé un plan triennal. À cette fin, les principales priorités de vérification relevées ont servi de point de départ, et fourni la principale, mais non la seule, considération pour la sélection des projets. L’équipe a examiné les entités dont la priorité était la plus élevée par rapport à diverses contraintes et opportunités, parmi lesquelles :
- Disponibilité des ressources de vérification sur une période de trois années;
- Faisabilité d’une vérification;
- Exécution d’autres exercices de revue pour présenter des conseils (c.-à-d. évaluations de programme, vérifications du BVG, etc.);
- Projets de vérification commandés (c.-à-d. suivis, obligations du BCG/CFP en matière de vérifications horizontales, etc.);
- Demandes de la direction;
- Sous la direction du Comité de vérification et d’évaluation.
Les nouvelles priorités sont fixées en tenant compte de ces considérations; des vérifications sont définies pour les principales priorités. Le résultat consiste en une courte liste d’activités et de projets de vérification qui seront exécutés au cours des trois prochaines années.
Une analyse de la vérification proposée de l’organisation est effectuée dans le but de veiller à élaborer un plan de vérification équilibré et approprié. L’équipe de projet a tenu compte du nombre de risques organisationnels traités dans le plan, du nombre de priorités traitées et de la façon dont l’allocution des ressources de vérification correspond aux dépenses de l’organisation.
Des détails sur les vérifications prévues sont fournis, y compris des renseignements sur la portée, les objectifs, les principaux risques, la justification et le calendrier de chaque participation ainsi que les estimations des niveaux de ressources. Le moment des vérifications prévues est joint au plan de vérification pluriannuel axé sur les risques.
Un budget d’environ 90 000 $ a été établi pour la fonction de vérification interne pour 2010-2011. La répartition prévue des dépenses pour le budget de vérification interne pour 2010-2011 est la suivante :
- Vérifications d’assurance de la qualité – 100 %
- Projets consultatifs ou autres – 0 %
Compte tenu du plan de vérification élaboré et décrit dans la section 3, aucune restriction des ressources n’a été précisée pour la prestation de services de vérification interne efficaces pour la période couverte par ce plan.
